Am 26. Mai 2026 zeigt eine neue Untersuchung deutlich, wie stark Industrieunternehmen in Österreich, Deutschland und der Schweiz derzeit unter Kosten- und Wettbewerbsdruck stehen. Die Simon‑Kucher ...
Am 26. Mai 2026 zeigt eine neue Untersuchung deutlich, wie stark Industrieunternehmen in Österreich, Deutschland und der Schweiz derzeit unter Kosten- und Wettbewerbsdruck stehen. Die Simon‑Kucher "B2B Price Increase Study 2026" benennt konkrete Zahlen: durchschnittliche Kostensteigerungen von 11 Prozent und nur rund zwei Drittel der angekündigten Preiserhöhungen, die tatsächlich durchsetzbar sind. Für österreichische Betriebe - von Verpackungsherstellern bis zu Komponentenlieferanten - bedeutet das: Margen schrumpfen, Vertriebsprozesse geraten unter Druck und das klassische jährliche Preisupdate reicht nicht mehr aus.
Die Preisanpassungs-Studie von Simon‑Kucher macht klar, dass es sich nicht länger um punktuelle Maßnahmen handelt, sondern um eine strukturelle Herausforderung für die Industrie. Am 26. Mai 2026 liegt besonders für Österreich die Frage im Raum, wie Unternehmen steigende Rohstoffpreise, höhere Logistikkosten und geopolitische Risiken in die Preise einpreisen können, ohne Marktanteile zu verlieren. Die Studie (Befragungszeitraum: April 2026, n=213 Führungskräfte aus D-A-CH) weist darauf hin, dass Wettbewerbsdruck und starre interne Prozesse die Fähigkeit zur Kostenweitergabe stark begrenzen.
Für viele Leserinnen und Leser sind Begriffe wie "Preisanpassung" oder "Pricing" geläufige Schlagworte, doch ein präzises Verständnis hilft bei der Einordnung der Studie. Im Folgenden werden zentrale Fachbegriffe ausführlich und laienverständlich erklärt.
Preisanpassung beschreibt die Veränderung eines Verkaufspreises, um veränderte Kosten, Marktbedingungen oder strategische Ziele zu berücksichtigen. In der Praxis bedeutet das, dass ein Hersteller seine Liste- oder Nettopreise erhöht oder senkt, Rabattstrukturen anpasst oder Konditionen bei Neuverträgen neu verhandelt. Preisanpassungen können einmalige Maßnahmen in Krisenzeiten sein oder Teil eines kontinuierlichen Preismanagements. Entscheidend ist, dass sie transparent kommuniziert, verhandelt und überwacht werden, damit die erwarteten Margen auch tatsächlich realisiert werden. In der Studie zeigt sich: Unternehmen planen Preisanpassungen, setzen diese aber oft nicht vollständig durch.
Kostenweitergabe bezeichnet den Anteil steigender Produktions- oder Beschaffungskosten, den ein Unternehmen an seine Kunden weitergibt. Das kann durch höhere Endpreise oder veränderte Vertragskonditionen geschehen. Nicht jede Kostensteigerung lässt sich vollständig weitergeben: Gründe sind Wettbewerbsdruck, langfristige Verträge oder mangelnde Verhandlungsmacht. Die Simon‑Kucher-Studie illustriert genau dieses Spannungsverhältnis: Bei erwarteten 11 % höheren Kosten gelingt im Schnitt nur eine Weitergabe von knapp zwei Dritteln der geplanten Erhöhungen. Die verbleibenden Kosten treffen die Ertragslage des Unternehmens direkt.
Pricing umfasst die strategische Festlegung von Preisen samt den Mechanismen, mit denen Preise gestaltet, kommuniziert und durchgesetzt werden. Es ist mehr als eine Nummernschieberei: Professionelles Pricing berücksichtigt Kostenstrukturen, Zahlungsbereitschaft der Kunden, Wettbewerbsumfeld und interne Zielvorgaben. Effizientes Pricing benötigt Daten, klare Entscheidungsregeln und Prozessgeschwindigkeit. Laut Preisanpassungs-Studie verpassen viele Unternehmen Chancen, da sie noch immer auf jährliche Preisrunden setzen und nicht auf agile, marktnahe Preisprozesse.
Vertriebssteuerung bezeichnet die Instrumente und Regeln, mit denen ein Unternehmen die Aktivitäten des Vertriebs lenkt — etwa Zielvorgaben, Margenlimits, Rabattspielräume und Berichtswesen. Eine starke Vertriebssteuerung enthält klare Vorgaben für Verhandlungen, definiert Mindest- und Zielpreise und plant Zugeständnisse strategisch. Fehlt diese Steuerung, verschwinden Preiserhöhungen oft im Vertriebsprozess. Die Studie zeigt, dass nur rund 30 % der Unternehmen klare Ziel- oder Mindestpreise definieren — ein Grund, warum angekündigte Preisanpassungen nicht vollständig realisiert werden.
Ziel- oder Mindestpreise sind intern festgelegte Preisgrenzen, die Verkäufer bei Verhandlungen einhalten sollen. Zielpreise spiegeln die angestrebte Marge wider, Mindestpreise sind die untere Grenze, bei der ein Auftrag noch wirtschaftlich ist. Sie helfen, willkürlichen Preisnachlässen vorzubeugen und die Profitabilität zu sichern. In der Studie zeigen sich große Defizite: Nur ein Drittel der Befragten nutzt solche Vorgaben systematisch, was die Durchsetzung von Preiserhöhungen erheblich erschwert.
Die Mechanismen der Preisbildung in der Industrie haben sich über Jahrzehnte gewandelt. Klassisch dominierten lange Vertragslaufzeiten, feste Konditionsstrukturen und halbjährliche bis jährliche Preisrunden. Dieser Ansatz funktionierte in stabilen Märkten mit planbaren Rohstoffpreisen. Seit den 1990er Jahren haben Globalisierung, Just‑in‑Time‑Fertigung und zunehmend volatile Rohstoffmärkte Preisdynamik erhöht. In den letzten zehn bis fünfzehn Jahren verstärkten digitale Datenverfügbarkeit, E‑Commerce und ein stärkerer Fokus auf Commercial Excellence den Druck, Preise kundenspezifischer und flexibler zu gestalten. Die jüngsten geopolitischen Ereignisse und Lieferkettenstörungen beschleunigen diese Entwicklung: Unternehmen müssen schneller reagieren, Preisanpassungszyklen verkürzen und ihre Vertriebsprozesse modernisieren, um Margen zu schützen.
Für Österreich bedeutet das konkret: Viele mittelständische Betriebe, die traditionell mit stabilen Lieferanten- und Kundenbeziehungen arbeiten, stehen nun vor der Herausforderung, Pricing digital und taktisch zu denken. Wo früher ein jährlich verhandeltes Preisblatt reichte, verlangt der Markt heute kurzfristige Anpassungen und transparente Kommunikation. Die Preisanpassungs-Studie 2026 illustriert, wie tiefgreifend dieser Wandel ist und welche organisatorischen Lücken bestehen.
Die Simon‑Kucher Preisanpassungs-Studie deckt den D‑A‑CH‑Raum ab und zeigt Gemeinsamkeiten, aber auch Unterschiede zwischen den Ländern. Allgemein sind die strukturellen Herausforderungen ähnlich: steigende Kosten, Wettbewerbsdruck und mangelnde Agilität in Preisprozessen. Für Österreich gilt jedoch, dass der industrielle Mittelstand hier einen besonders hohen Anteil an der Wirtschaftsstruktur hat. Das bedeutet: Preisentscheidungen haben unmittelbare Auswirkungen auf Exportfähigkeit und Beschäftigung.
In Deutschland wirken sich die größeren Marktvolumina und breiteren Einkaufsoptionen oft dämpfend auf Preiserhöhungen aus. Anbieter haben mehr Wettbewerber und Kunden mehr Auswahl, was die Weitergabe von Kosten erschwert. Die Schweiz hingegen weist tendenziell stärkere Margen und einen höheren Fokus auf Premiumprodukte auf, was Preisanpassungen in einigen Sektoren erleichtern kann. Dennoch zeigen alle drei Länder ähnliche Schwächen in der internen Umsetzung von Preismaßnahmen: starre Prozesse und unzureichende Vertriebssteuerung.
Ein konkreter Unterschied betrifft die Verpackungsindustrie: Die Studie nennt hier erwartete Kostensteigerungen von knapp 17 %. Das trifft Hersteller in allen drei Ländern, doch die Anpassungsspielräume variieren je nach Marktmacht, Kundensegment und Vertragsstruktur. Für österreichische Verpackungshersteller bedeutet das erhöhten Innovationsdruck, etwa bei Materialeffizienz und Produktdifferenzierung, um Preisanpassungen zu rechtfertigen.
Preisanpassungen in der Industrie haben direkte und indirekte Folgen für Verbraucherinnen, Konsumenten und Beschäftigte in Österreich. Direkte Effekte sind etwa höhere Endpreise für Konsumgüter, wenn Hersteller erhöhte Kosten an Handel und Endkunden weitergeben. Indirekt beeinflussen Preisdruck und schrumpfende Margen Investitionsentscheidungen: Unternehmen können geplante Investitionen in Modernisierung, Klimaschutz oder Beschäftigungsaufbau verschieben, wenn Profitabilität leidet.
Konkrete Beispiele: Ein Lebensmittelhersteller, der Verpackungs- und Logistikkosten nicht vollständig weitergeben kann, könnte an der Produktionsstätte Kosten einsparen, etwa durch Personalmaßnahmen oder Outsourcing von Dienstleistungen. Ein Maschinenbauer, der Margen verliert, verzögert möglicherweise Forschungsvorhaben. Für Konsumentinnen können sich Produktvielfalt und Servicelevels verringern, wenn Unternehmen in Preisverhandlungen Zugeständnisse machen müssen.
Für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ist die Situation besonders brisant: Sie haben oft weniger Verhandlungsmacht gegenüber großen Abnehmern und begrenzte Ressourcen, ein professionelles Pricing einzuführen. Politisch bedeutet das, dass Maßnahmen zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und zur Unterstützung von Digitalisierungs- sowie Beratungsprojekten für KMU relevant sind, damit strukturelle Preisanpassungen nicht allein interne Kosten zu Lasten von Beschäftigung und Qualität abfedern müssen.
Die Preisanpassungs-Studie 2026 liefert mehrere harte Kennzahlen, die wir hier einordnen. Zunächst: Die erwarteten Kostensteigerungen von durchschnittlich 11 % sind branchenübergreifend zu sehen. Das ist eine substantielle Belastung: Selbst wenn zwei Drittel der Preiserhöhungen durchsetzbar wären, bleiben rechnerisch rund 3,7 Prozentpunkte an Kosten, die Unternehmen selbst tragen müssen (bei einfachen Rechenannahmen). Diese Lücke kann sich direkt in niedrigeren Margen niederschlagen.
Weiterhin geben 60 % der Befragten an, bereits deutliche negative Auswirkungen zu sehen. Das ist ein Alarmsignal: Mehr als die Hälfte der Führungskräfte bewertet die Lage als geschäftsrelevant in Bezug auf Umsatz und Profitabilität. Branchenunterschiede sind ausgeprägt: Verpackung, Baustoffe und Komponentenhersteller stehen besonders unter Druck, Verpackung mit rund 17 % erwarteter Kostensteigerung an der Spitze.
Prozesskennzahlen zeigen Nachholbedarf: Nur rund 30 % definieren klare Ziel- oder Mindestpreise, weniger als 20 % planen Zugeständnisse systematisch vor. Diese Zahlen deuten auf strukturelle Lücken in der Vertriebssteuerung hin: Ohne klare Vorgaben verliert sich die intendierte Preispolitik im Vertriebsgeschehen. Unternehmen, die Preiserhöhungen kommunizieren, setzen durchschnittlich nur zwei Drittel davon um — ein Hinweis auf operative Schwächen in Angebotserstellung, Verhandlungsführung und Nachverfolgung.
Die Stichprobe der Studie umfasst 213 Führungskräfte aus D‑A‑CH, überwiegend aus Geschäftsführung, Vertrieb und Pricing. Die Größe ist ausreichend, um grundlegende Trends zu benennen, jedoch nicht, um länderspezifische Detailaussagen für jede Branche statistisch sicher zu treffen. Die Ergebnisse sind als gut begründete Indikatoren für ein strukturelles Problem zu verstehen: Unternehmen planen Preisanpassungen, sind aber oft organisatorisch nicht in der Lage, diese vollständig durchzusetzen.
Die Studie betont ein wiederkehrendes Thema: Viele Unternehmen begründen Preiserhöhungen fast ausschließlich mit gestiegenen Kosten. Das birgt das Risiko, dass Preise bei rückläufigen Kosten sofort wieder unter Druck geraten. Effektive Preiskommunikation muss Mehrwerte, Produktdifferenzierung und Kundenmehrwert stärker in den Vordergrund stellen, um langfristig höhere Preise zu legitimieren. Zudem sind schnelle Umsetzungsprozesse und klare Entscheidungsregeln notwendig — Elemente, die Top-Performer laut Studie bereits implementiert haben.
Für österreichische Unternehmen heißt das konkret: Investitionen in Vertriebsbefähigung (z. B. Training, Verhandlungsleitfäden), in Preisdaten und in Monitoring‑Tools sind kein Luxus, sondern notwendige Maßnahmen, um Preisanpassungen wirksam durchzusetzen.
Die Preisanpassungs-Studie legt nahe, dass flexibles Preismanagement künftig zum zentralen Wettbewerbsfaktor wird. Drei Entwicklungslinien zeichnen sich ab: Erstens, stärkere Digitalisierung und Nutzung von Echtzeit‑Daten für Preisentscheidungen. Zweitens, mehr Differenzierung — Preise werden kundenspezifischer statt pauschaler. Drittens, organisatorische Veränderungen: schnellere Entscheidungswege, klare Zielvorgaben und systematische Nachverfolgung realisierter Preiserhöhungen.
Für Österreich bedeutet das: Unternehmen, die Pricing modernisieren, können Profitabilität sichern und Investitionsfähigkeit erhalten. Jene, die auf starre Preisrunden und ad‑hoc‑Kommunikation setzen, riskieren, Wettbewerbsfähigkeit und Margen langfristig zu verlieren. Politisch und wirtschaftlich relevant ist zudem die Unterstützung von KMU beim Aufbau von Pricing‑Kompetenzen — etwa durch Beratungsförderungen oder branchenspezifische Initiativen.
Diese Maßnahmen entsprechen genau den Best Practices, die in der Simon‑Kucher-Studie als Kennzeichen von Top‑Performern genannt werden: klare Entscheidungsregeln, schnelle Umsetzungsprozesse und konsequente Kontrolle realisierter Preiserhöhungen.
Vertiefende Analysen, Praxisbeispiele und Branchenartikel finden Sie auf pressefeuer.at, z. B. in unseren Beiträgen zu aktuellen Preisentwicklungen, Industrie‑Analysen und Vertriebsoptimierung:
Die Preisanpassungs-Studie 2026 von Simon‑Kucher liefert klare Signale: Industrieunternehmen in Österreich stehen vor der Aufgabe, ihre Preisprozesse zu modernisieren. Am 26. Mai 2026 ist die Botschaft eindeutig — Kostensteigerungen sind real, die Durchsetzbarkeit von Preisen ist die entscheidende Stellschraube. Wer jetzt in Pricing‑Fähigkeiten, Vertriebssteuerung und kommunikative Stärke investiert, reduziert Risiko und sichert langfristig Profitabilität.
Wollen Sie wissen, wie Ihr Unternehmen solche Maßnahmen konkret umsetzt? Diskutieren Sie mit: Welche Hürden sehen Sie in Ihrem Betrieb — organisatorisch, vertraglich oder kommunikativ?
Quelle: Simon‑Kucher & Partners, "B2B Price Increase Study 2026" (April 2026). Weitere Informationen: simon-kucher.com. Für Rückfragen steht die Pressestelle von Simon‑Kucher zur Verfügung (Kontakt laut Originalmeldung).